O GERENTE MINUTO EM AÇÃO     Para se ser um bom gerente minuto é preciso compreender os três segredos do gerente:   1.      estabelecer objetivos de um minuto;   2.      distribuir elogios de um minuto;   3.      fazer repreensões de um minuto.   O emprego dos três segredos no dia-a-dia fará realmente uma diferença onde ela é mais importante: no desempenho.

É preciso voltar ao ABC da administração, para colocar os três segredos em pratica:

 

A de ativadores: são  coisas  que têm  de ser feitas por um  gerente,                           antes que ele possa esperar que alguém atinja um objetivo.

 

B de bom  comportamento: ou bom desempenho é o que a pessoa diz ou faz.

 

C de conseqüências: ou o que o gerente faz depois que alguém atinge ou  tentar atingir um objetivo.

 

O ABC da gerência: Um Sumario.

 

O termo:

 

                 A                                        B                                         C

	ATIVADOR		BOM COMPORTAMENTO
					CONSEQUENCIA

 

 

 

 

 

 

O que significa:

 

	O que o gerente faz antes do desempenho		Desempenho: O que alguém diz ou faz		O que o gerente faz após o desempenho

 

 

 

 

 

 

Exemplos:

					Elogios -  Minutos ·         Imediato,  especifico ·         Compartilha sentimentos   Repreensões- Minuto ·         Imediatas, especificas ·         Compartilha sentimentos ·         Apoia o indivíduo Nenhuma Reação
	Estabelecimento de Objetivos – Minutos   ·         Área de responsabilidade ·        Padrões de desempenho ·        Instruções		·         Escreve relatórios ·         Vende produtos ·         É pontual ·         Perde prazos ·         Datilografa cartas ·         Comete erros ·         Atende a encomendas (pedidos)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quando restabelecer objetivos e quando repreender.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Há cinco passos a fim de treinar um aprendiz para que se torne um bom executor:

 

1.      Dizer ( o que fazer )

2.      Mostrar ( como fazer )

 

Em seguida:

3.   Deixar a pessoa tentar

4.   Observar o desempenho

 

E...

5.   Elogiar o progresso ou Redirecionar

Se no trabalho a pessoa faz o que gosta, continuará a trabalhar bem, pouco importando se alguém nota ou lhe dá uma palmadinha nas costas. Mas, de modo geral, existe a falta de um bom desempenho, como a possibilidade de que esse desempenho seja repetido.

 

Só as conseqüências positivas encorajam o bom desempenho futuro.

 

A maioria das pessoas pensa que os ativadores exercem maior influência sobre o desempenho do que as conseqüências. Não obstante, apenas de 15 a 25 por cento do que influencia o desempenho têm origem em motivadores, como o estabelecimento de objetivos, enquanto que de 75 a 85 por cento derivam de conseqüências, tais como elogios e repreensões.

 

Em suma o gerente tem que estar presente, mas logo que se ausenta, as pessoas poderão ter ou não o comportamento que ele deseja.

 

O segredo para conseguir bom desempenho de seu pessoal quando não esta presente  depende da eficácia com que distribui as conseqüências quando está... tanto sob a forma de elogios como de repreensões.

 

Alguns empregos positivos das repreensões é nos lembrarmos que só repreendemos quando sabemos que a pessoa pode fazer algo melhor de que fez.

 

Quando nos afastamos de uma pessoa após uma repreensão, queremos que ela fique pensando no que fizeram de errado, não na maneira como a tratamos.

 

Se terminar a repreensão com um elogio, o gerente está dizendo à pessoa: “Você é legal, mas seu comportamento não é.”

 

A regra sobre a repreensão é que temos apenas 30 segundos para compartilhar com a pessoa nossos sentimentos sobre o que ela fez de errado e que, quando passa esse período... acabou. Nada de continuar a malhar a pessoa pelo mesmo erro.

 

Se iniciarmos a repreensão com um elogio, diminuímos o impacto deste.

 

O que é “Armadilha da Atividade”?

É aquela em que pessoas correm de um lado para outro, tentando fazer as coisas certas antes que alguém pare para pensar quais são as coisas certas a fazer.

 

 

O que é o “Sistema Preço” ?

Esse sistema constitui a chave da maneira de pôr o Gerente Minuto em ação e obter resultados, todos os dias, no desempenho e satisfação do pessoal no trabalho.

 

 

Sumario do Sistema Preço:

 

P  Precisar: Determina as áreas de interesse para o desempenho.

 

R  Registrar: Mede num gráfico o nível de desempenho corrente.

 

E  Envolver: Concorda sobre  os  níveis de  desempenho e estratégias de 

                       condução e avaliação.

 

C  Conduzir: Observa o desempenho e gerencia as conseqüências.

 

O  Orçar: (Avaliar) Acompanha o progresso do  desempenho e determina 

                                 futuras estratégias.

 

 

Trabalhando com seu pessoal, o gerente descobre que quatro sistemas precisam ser integrados a fim de conseguir resultados de Gerência Minuto. Os empregados precisavam saber: o que era solicitado que fizessem (sistema de prestação de contas); o que vinha a ser o bom comportamento (sistema de dados de desempenho); como estavam se desencumbindo de suas tarefas (sistema de retroalimentação); o que colheriam pelo bom desempenho (sistema de reconhecimento).

 

Quando todos os subordinados iniciarem o projeto PREÇO os objetivos ficam mais claros, o desempenho passa a ser registrado, todos são envolvidos na fixação de objetivos, bem como na elaboração de estratégias de consulta e aconselhamento, começando o processo de condução.

 

Os gerentes se tornam sensíveis às necessidades de supervisão de seus funcionários. No momento de orçar ou avaliar, o processo obtido será passado em revista e estabelecido novos objetivos.

 

Mantenha o compromisso com seu compromisso e compartilhe-o com os demais.

 

 

 

 

 

 

 

O GERENTE MINUTO E A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

 

 

O livro trata dos problemas de se administrar e comandar pessoas. Os problemas são tratados no livro como “macaquinhos”.

 

A maior verdade que o livro encara é que os gerentes que se acham insubstituíveis,  são na verdade os mais centralizadores de macaquinhos e com isso causadores de problemas.

 

Quando os gerentes acumulam muito serviço, é porque não estão sabendo como delegar tarefas, por isso, centralizando o trabalho mais em si mesmo,  do que nos outros.

 

Por que é que alguns gerentes estão sempre com falta de tempo enquanto o seu pessoal está com falta de serviço? Para responder a essa pergunta devemos lembrar que a centralização de tarefas faz com que os subordinados esperem sempre uma resolução dos problemas, desabilitando-os de pensar nos mesmos.

 

Para cada macaquinho há duas pessoas envolvidas: uma para cuidar dele e outra para supervisionar o que está sendo feito.

 

Naturalmente, o problema maior era o do “custo da oportunidade”;  quando se gasta todo o tempo com os macaquinhos dos outros não se tem tempo para cuidar dos seus, isso não é gerenciar, isso é ser gerenciado.

 

As coisas que não valem a pena se fazer, não valem apenas fazê-las bem feito.

 

Muitas vezes o desejo bem-intencionado de assumir os problemas de seus comandados, deixa o gerente frustado pois, não consegue resolver o problema da sua chefia e também do funcionário.  Por isso, é preciso pensar que algumas vezes o problema não pode ser retirado do funcionário.

 

A responsabilidade não pode ser assumida unilateralmente pelo gerente, mas deve ser compartilhada com todos os seus subordinados.

 

Quanto mais você se livra dos macaquinhos de seus subordinados, mais tempo você tem para eles.

 

O diálogo entre um chefe e um subordinado não deve ser dado por encerrado antes que todos os macaquinhos tenham:

 

 

1.      Descrição: os próximos passos são especificados.

 

2.      Donos: o macaquinho é atribuído a uma pessoa.

 

3.      Apólices de seguro: o risco é coberto.

 

4.      Alimentação e (checkups): a data e o local do follow-up são especificados.

 

Essas regras são cruciais para nos lembrarmos de como devemos tratar cada problema gerencial, e devemos sempre nos perguntar: “Por que estamos fazendo isto ?”.  Se não encontrarmos uma resposta válida, trate de liquidar o macaquinho para não incorrer no erro de procurar fazer mais eficientemente coisas que nem precisam ser feitas.

 

Devemos nos lembrar da definição do que é um macaquinho, ele não é um projeto ou um problema; o macaquinho é o “próximo passo”, qualquer que ele seja, de um projeto ou de um problema.

 

A regra um estabelece que um chefe e um subordinado não devem se despedir sem que os “próximos passos” tenham sido claramente definidos.

Existem três vantagens principais de se reverenciar esta regra. Em primeiro lugar os subordinados sabem antecipadamente que o diálogo não terminará enquanto os “próximos passos” não tiverem sido especificados.  A segunda vantagem é que ela predispõe os subordinados a agirem, dessa maneira, a situação não permanece no limbo até que o chefe resolva fazer alguma coisa.  A terceira e provavelmente maior vantagem de se adotar a regra um, é que a especificação dos “próximos passos” a serem dados é capaz de provocar uma motivação quádrupla no dono do macaquinho, aumentando a motivação, ajuda a dar o primeiro passo de importância fundamental num projeto ao permitir que se modifiquem os enfoques a vontade, transferindo-os dos objetivos para as medidas a serem adotadas e vice-versa.   A regra dois estabelece que, diálogo entre o chefe e o subordinado não deve terminar antes que a autoridade de cada macaquinho tenha sido atribuída a uma pessoa, ela se baseia em milhares de anos de experiência humana, que nos ensina que as pessoas cuidam melhor de suas coisas do que daquelas quer não lhe pertencem.

Os valiosos macaquinhos organizacionais exigem que eles tenham dono, mas quais os macaquinhos que ficam com quem ? 

 

Manter os macaquinhos no nível mais baixo possível não significa passar a bola adiante ou abdicar da responsabilidade.  Ao contrário, há razões poderosas e legítimas para agir assim, pois o pessoal dispõe de mais tempo coletivo, energia e mais conhecimento que eu para lidar com eles (os gerentes que se julguem capazes de superar o desempenho de toda a equipe sofrem de ilusões de adequação).  Os subordinados mantém um contato mais direto com seu trabalho, estando assim melhor posicionados para administrar seus macaquinhos, e mantê-los fora do espaço e tempo do gerente.

 

Manter os macaquinhos nas costas dos donos certos requer uma combinação de perícia e disciplina, principalmente disciplina, pois sem ela a  perícia é supérflua.

 

A única maneira de desenvolver responsabilidade nas pessoas é dar-lhes responsabilidade.  O gerente deve evitar que seus subordinados o procurem com frases do tipo: “temos um problema”, pois isso pressupõe um macaquinho com as pernas abertas apoiando uma delas nas costas do gerente e a outra nas costas do subordinado.

 

O método para se evitar que o macaquinho se instale nas costas do gerente é pronunciar bem os pronomes, e descobrir de quem é o problema.  Se for meu, espero que você me ajude a resolvê-lo.  Se for seu, eu lhe ajudarei sob a seguinte condição:  em nenhum momento enquanto estiver lhe ajudando a resolver seu problema, ele se tornará meu problema, porque, a partir do instante em que o problema torna-se meu, você deixa de ter um problema, e não posso ajudar uma pessoa que não tem um problema !

 

A regra três estabelece que o diálogo entre chefe e subordinado não deve ser concluído antes que se tenha feito o seguro de todos os macaquinhos.  Essa regra propicia um método sistemático de equilibrar a necessidade de liberdade que o pessoal tem para administrar seus macaquinhos, simultaneamente com a responsabilidade pelo resultado.

 

Dar autoridade e liberdade ao seu pessoal é benefício tanto para você quanto para eles.  O seu benefício traduz-se em mais tempo que você poderá Ter a sua discrição.  Quanto mais liberdade de ação for concedida a seus subordinados, menos tempo e energia lhe serão exigidos para supervisiona-los.

 

Mas todo benefício tem seu preço. O preço de proporcionar mais liberdade é que as pessoas são passíveis de cometer erros.  O seguro destina-se a garantir que eles só cometam enganos remediáveis !  É por este motivo que todos os macaquinhos precisam estar segurados por uma das seguintes cláusulas:

 

1 – Recomende, e em seguida aja.

 

2 – Aja, e em seguida informe.

 

O primeiro provê um seguro em situações nas quais há um risco razoável de um subordinado vir a cometer um erro irremediável se for deixado por conta própria.  Esse tipo de receio envolve assuntos tão importantes que se forem mau conduzidos não podem acarretar nem a demissão do responsável por incompetência, pois o gerente já não teria autoridade para tanto.

 

O segundo estágio aplica-se a macaquinhos que tenho certeza os subordinados serão capazes de administrar de forma satisfatória, por conta própria.

 

Cada uma das partes poderá fazer a escolha pelo estágio 1 ou pelo estágio 2 do seguro, portanto, na maior parte das vezes eles assumem a responsabilidade e o “risco” de selecionar a cláusula por sua conta, (com o entendimento de que sua escolha, em última instância, terá que satisfazer o gerente).

 

O objetivo do gerente é: gerenciar sem interferir, tanto quanto possível, e só interferir quando for necessário.

 

Para isso, é necessário estimular o pessoal a utilizar o máximo possível o seguro do estágio 2 e exigir que utilize o seguro do estágio 1 sempre que necessário.

 

O output de qualquer organização e a soma de uma infinidade de “próximos passos”, o que vale dizer que o sucesso de uma companhia é conquistado em função da saúde de seus macaquinhos, por isso eles precisam ser submetidos a exames periódicos para assegurar o seu bem estar.

 

A quarta regra reza que o diálogo entre o chefe e o subordinado não deve terminar antes de ter sido marcado o checkup do macaquinho. 

 

Se o exame revelar problemas, é preciso um tratamento.  Entretanto, se o exame demonstrar que o macaquinho goza de boa saúde, o seu dono está de parabéns.  Portanto, são dois os objetivos do checkup: primeiro, ao constatar que um subordinado está fazendo alguma coisa corretamente, deve-se elogiá-lo por isso, e, segundo detectar problemas e adotar medidas corretivas antes que o problema transforme-se em crise.

 

  Esse processo de descobrir e corrigir problemas tende a:  diminuir as ansiedades do chefe; e desenvolver a competência dos subordinados através de treinamento adequado (o que aumenta a confiança do chefe na competência deles e contribui para diminuir ainda mais as suas ansiedades), aumentando as probabilidades do chefe poder delegar responsabilidades aos subordinados.

 

Quando um macaquinho se encontra em perigo devido ao descaso do seu dono, alguma coisa deveria ter sido feita, mas nada foi feito, o projeto vê-se ameaçado. Nesse caso, antecipar a data do checkup é mais conveniente, porque as vezes, a pessoa pede mais tempo antes de marcar um novo exame, para fazer alguma coisa com o macaquinho.

 

  O raciocínio, é que, como nada foi feito, não há o que ser discutido durante o exame.  Mas há algo muito importante a ser discutido, o fato de nada ter sido feito e as implicações desse fato, pois se permitir que a prestação de contas seja adiada, o macaquinho poderá morrer de inanição ou piorar.  Portanto, o checkup deve se realizar de qualquer maneira e discutir-se o nada que foi feito, colocando a pessoa diante de duas opções desagradáveis: continuar a não fazer nada; ou fazer alguma coisa.

 

O resultado é previsível, pois o subordinado se enche de brio e as coisas começam a andar milagrosamente.

 

As quatro regras de gerenciamento de macaquinhos são:

 

Descreva o Macaquinho: Não encerre o diálogo sem que “próximos passos” adequados tenham sido identificados e especificados.

 

Nomeie o Dono do Macaquinho: A propriedade e a manutenção dos macaquinhos deverão ser atribuídas ao nível organizacional mais baixo compatível com seu bem-estar.

 

Faça o Seguro do Macaquinho: Todo macaquinho que se afaste de sua presença nas costas de um subordinado deverá estar coberto por uma das duas cláusulas da apólice de seguro: 

1.        Recomende, em seguida aja

2.        Aja, em seguida informe

 

 Examine o Macaquinho: O acompanhamento adequado significa       macaquinhos saudáveis.  Todos os macaquinhos devem fazer um checkup periódico.

 

A atribuição de uma tarefa envolve apenas um macaquinho; a delegação envolve uma família de macaquinhos. Quando designamos um macaquinho para ser atendido por um subordinado ele realizava o trabalho de atribuição, descrevia o macaquinho, nomeava o dono dele, fazia o seguro dele, programava e submetia-o a checkups.  Os subordinados passavam a incumbir-se deles e com isso, evoluímos para delegação, estágio em que os subordinados só trabalha seus macaquinhos, como antes, mas também os atribui.

 

Para podermos apreciar devidamente porque a delegação é o último degrau da gerência profissional, recordemos uma antiga e famosa definição de gerência:  GERENCIAR É FAZER COM QUE AS COISAS SEJAM FEITAS POR OUTROS.  De acordo com esta definição, a função precípua da gerência é obter resultados, o output dos subordinados resultando do input do gerente, em igualdade de condições, quanto maior a relação entre output e input, mais eficaz será o gerente.

 

Uma vez que se atinge o ponto de delegação, é mais fácil permanecer nele.  A delegação é um estágio análogo a um avião voando à grande altitude, à uma velocidade de cruzeiro, com piloto automático, limitando-se o piloto a monitorar o vôo e intervir ocasionalmente, porém estas intervenções são mínimas, comparadas com a energia desprendida e o trabalho realizado pelo piloto para taxiar o avião na pista, decolar e atingir a velocidade e a altitude de cruzeiro.

 

Como se alcança o prazeroso estágio de delegação ?  

 

Em um sentido mais amplo, “treinamento” é o termo comumente empregado para designar as coisas que um gerente faz para que os projetos alcancem “altitude de cruzeiro”  quando podem e serão administrados pelos subordinados com pouca intervenção do gerente.

 

Lembre-se: O propósito do treinamento é posicionar-se para delegar!

 

O que é que deve acontecer antes que se chegue à posição de delegar ?    

 

Na verdade o gerente não pode delegar até que ele acredite que o projeto:  está no caminho certo; e que o subordinado será capaz de conduzi-lo a bom termo por sua conta.  Quando o gerente entrega total responsabilidade e autoridade de um projeto sem essa confiança não está delegando, está abdicando de sua responsabilidade.  Cabe ao subordinado um papel importante para granjear a confiança do chefe, à ponto deste poder delegar.  Ele tem que mostrar que de alguma forma é capaz de conduzir o projeto.

 

Quando o subordinado conhece melhor a tarefa que o seu chefe, ele deverá persuadir o seu chefe na melhor maneira de administrar.  Isso o torna tão responsável pelo treinamento e pela delegação quanto o seu chefe.

 

O processo de treinamento em geral consiste em atribuir ao subordinado uma série de tarefas enquanto o gerente controla e dirige o processo até confiar que o subordinado pode assumir o controle durante um determinado período de tempo.  À medida que as tarefas vão sendo cumpridas, tanto o gerente quanto o subordinado, adquirem experiência e informação que poderão utilizar para aguçar o seu raciocínio sobre a direção que o projeto deve tomar.

 

Como podemos verificar, geralmente, a delegação não é um simples ato;  quase sempre é um estado de coisas que passam a existir só depois que um treinamento adequado permite ao chefe delegar responsabilidades.

 

A última e importante lição a se refletir é: “O Tempo na Administração”.  Assim como é vital controlar os macaquinhos o controle do tempo “imposto pelos subordinados” também o é. 

 

 

As três categorias de Tempo Organizacional:

 

Tempo imposto pelo chefe: é o tempo que você e eu gastamos fazendo coisas que não faríamos se não tivéssemos chefe, ter um chefe exige uma parcela do nosso tempo, pois são eles que ditam as regras e admitamos é do nosso interesse que eles se mostrem satisfeitos com nosso trabalho.  Mantê-lo contente requer tempo, mas aturá-lo descontente, requer muito mais.  Como manter o seu chefe satisfeito com seu trabalho ? Faça sempre o que o seu chefe quiser.  Se não gostar do que ele quer, tente mudar o que ele quer, mas faça sempre o que ele quer.  Isso não significa que devemos sempre concordar sempre com ele, ao contrário: se você concorda com seu chefe, um de vocês é desnecessário !        

 

Tempo imposto pelo sistema:  é o tempo que despendemos com exigências administrativas e correlatas que emanam de outras pessoas (indivíduos em cargos semelhantes/colegas) que não são nossos chefes e subordinados, mas fazem parte de cada organização.  Esse tempo inclui formulários a serem preenchidos, participações em reuniões e telefonemas a serem respondidos.  A burocracia administrativa existe praticamente em todas as organizações porque os departamentos que formam a infra-estrutura que apoia a hierarquia administrativa em geral tem trabalho demais e os subalternos de menos.

 

Tempo auto-imposto:  é o tempo que impomos a nós mesmos, isto é, o tempo empregado para fazer coisas que decidimos fazer, e não coisas que fazemos estritamente para atender as solicitações de nossos chefes, colegas e subordinados.  Ele é o mais importante das três categorias, porque constitui os únicos momentos em que temos liberdade para expressar nossa individualidade dentro de uma organização.  Esse tempo é o que utilizamos para fazer coisas que tornam nosso trabalho mais agradável, coisas como, criar, inovar, dirigir, planejar e organizar.  Isso é necessário para que as organizações cresçam e progridam permanecendo viáveis e competitivas.  Mas lamentavelmente é o primeiro a desaparecer quando a pressão aperta.  A razão tem a ver o sistema de incentivos.  Se não satisfazermos os desejos dos nossos chefes, seremos acusados de insubordinação.  Se não aceitarmos as exigências do sistema, seremos acusados de não-cooperação.  Se não fizermos o que prometemos ao nosso pessoal, isso é, assumir seus macaquinhos, seremos acusados de procrastinação.  Relutamos em aceitar esses pecados administrativos porque: penalidades sumárias e óbvias recaem sobre os que tratam com displicência os assuntos dos outros. 

 

O que fazer então ?    Embora seja imperativo manter os três relacionamentos, é melhor começar eliminando o tempo imposto pelos subordinados, por duas razões: a primeira é que o tempo não consta de minha agenda; segunda, precisa-se fazer algumas modificações drásticas, bem rápido.  Essas decisões podem deixar o pessoal nervoso e ninguém quer isso, ou se tiver que fazer, faça com o pessoal que tem menos poder de retaliação.      Finalmente a maior lição sobre gerência de macaquinhos é que sempre há macaquinhos carentes de atenção do que tempo disponível para gerenciá-los.  Temos que ser extremamente cuidadosos ao aceitarmos a responsabilidade de um macaquinho, pois é muito fácil acabarmos tomando conta deles enquanto os verdadeiros e importantes morrem por falta de atenção.  Se, inadvertidamente, procurarmos cuidar de todos eles, nossos esforços se diluirão à ponto de não termos condições de assegurar a saúde de nenhum deles.

 

             

 

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

 

 

 

O GERENTE MINUTO EM AÇÃO

Kenneth blanchard, Ph. D.

Robert Lorber, Ph. D.

Tradução: Rui Jung Mann

Editora Record  -  Rio de Janeiro / São Paulo – 11ª edição

 

O GERENTE MINUTO E A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Kenneth blanchard, Ph. D.

William Oncken, Jr.

Hal Burrows

Tradução: Alberto Lopes

Editora Record  -  Rio de Janeiro / São Paulo – 3ª edição